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公司运作 - 利润率、周转率  

2013-06-30 22:09:39|  分类: 项目管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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公司一般由市场部、研发部、财务部、人力资源部及其他辅助部门组成。分成了几个层面,如下:

宏观层面:业务范围、业务定位、专业化、多元化
部门层面:各部门绩效、部门职责
主体层面:跨部门事务,如产品研发涉及到了多个部门

公司的盈利能力一般用这个公式来表达:利润率*周转率。最好的情况是利润率也高,周转率也高,这样利润最好。比如软件公司,如果每3个月能做完一个项目(花最少的资源达到单项目最大的利润、1年就是4次周转),并且收到钱,这样公司就能利润高、稳定、员工也稳定。下面来看些其他衍生情况:
纯软件公司:业务定位为软件外包
产品+外包型软件公司:产品20%、外包80%
物业+软件外包服务:物业60%+20%软件+20%金融投资

纯软件公司,表面上看业务定位比较明确,但是由于没有细分用户群,定位目标行业,因此,一旦落实到具体后就会出现兵力分散现象。比如不熟悉某行业导致项目失败或因此而降低了周转率;因此还需要将软件业务定位再细分,这是其一;其二,大多数软件公司都是没有软件研发管理的,导致公司没有积累性资产、发布混乱,这个需要将研发部与市场部统一进行过程管理才能解决,才能有更短的周期、更好的利润。想要通过“利润率*周转率”这个公式来提升公司整体利润,就必须考虑另外一个关键参数:主业突出度,这是指公司最擅长/最大的业务营业收入/总营业收入*100%。这个比率越高,代表专业化程度越高。Tip:这里不是说多元化不好,要看如何多元化,如果业务完全不同,建议少多元化;但是如果多元化的是专业业务的不同层面,那多元化还是很有用的。

产品+外包型软件公司,产品与外包,我想大家选择产品的要多的多,毕竟外包比较不可控,无论是针对公司,还是员工离职率。其实,产品化+细分用户群的个性化服务应该是个比较好的方向。大多数公司都会或多或少的要走部分产品化这一步,却大多是在乱走。因为一旦产品目标行业以及用户群确定之后,如果与外包业务不重叠或压根是不同行业领域,则“主业突出度”就会被拉低(而无论外包业务如何好)。因此,最好的办法是产品化与外包业务同步考虑目标行业、目标用户群;并且配合研发管理重用资源(文档、代码、组件、中间件、流程、经验、发布等),就能极大提升产品的利润及个性化时所花的时间。对于外包业务也是同样的道理,因此老板要注重研发管理、不可只重视市场(或者反过来)。如果说公司就认准了某行业,但是又没有那个行业的经验,那怎么办?那就想想是否真要这么做,如果确实要这样做,建议与有相关资源的公司合作,降低风险。(不想分杯庚?既然想得到一个点子,就能想到第二个、第三个,稳扎稳打为好)

物业+软件外包服务,其实这样的公司就是做物业领域的。并且由于物业比例占到60%,所以软件部门处于弱势(牵涉到管理思维阻碍)。最好是把软件部门单独进行核算,这样就能知道各个业务的利润到底有多少了。但是由于目标领域、目标用户群已经非常明确了(这也是个优势),建议引入软件研发管理+物业领域产品化尝试,一点点做强(不用做大),利润就多了。

再来看看软件公司的研发管理,分成:
技术研发线
产品经理、项目经理线
培训线
市场线
过程监管线

技术研发线:解决技术难点、形成复用平台、专注技术难点的提前解决与软件复用、以及知识体系的培训工作。组成人员:架构师、项目经理及产品经理。

产品经理、项目经理线:重要人物,要胜任,能力要实打实,如:估算能力、项目管理能力、创新能力,公司要给予足够的权利及卫星的可获取性。

培训线:培训内容的选取、培训人员的担任、晋升、淘汰制度

市场线:产品/项目并不是凭空存在的,在产品/项目存在之前要有分析、咨询工作;之后还要有上线、客户评价、再分析、调整等过程,才能形成一个闭环。涉及到的有很多,比如:营销(广告、网络营销、线下营销)、产品运营分析(线上、线下)、推广(推广策略)、验证行为(比如对网络营销、线下推广等的验证)。

过程监管线:对软件研发、软件项目、产品开发、需求管理这4大块要做好过程监控,熟话说,“软件质量是设计出来的,而不是修改bug来的。”
因此对软件的各个过程管理及软件设计非常重要。

转自:http://www.cnblogs.com/aarond/p/ROC.html

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